시리즈 안내
이 글은 누스쿨 “이론으로 읽는 PSTA” 시리즈의 1편입니다. 0편에서 우리는 PSTA를 PMP와 애자일이라는 두 자(尺)로 재겠다고 했어요. 이번 편은 그 첫 번째 자, PMP를 펼칩니다. 프로젝트에서 무엇을 관리해야 한다고 정석이 규정했는지 — 10개 지식영역을 짚고, 각 영역을 PSTA가 얼마나 다루는지 미리 지도에 표시합니다. PMP는 PM·PO 채용 공고에 단골로 등장하는 자격이자 공통 언어이니, 이직 준비자라면 더욱 눈여겨봐 두세요. 본격적인 측정(3편~)에 앞서 자의 눈금을 정확히 읽는 단계입니다.
정석은 “빠뜨리지 말라”고 말한다
PMP는 PMI(미국 프로젝트관리협회)가 정리한 프로젝트 관리의 표준 체계입니다. 핵심 사상은 0편에서 말했듯 “더하는 철학”이에요. 프로젝트가 실패하는 건 대개 무언가를 빠뜨렸기 때문이라는 관찰에서 출발합니다. 일정만 챙기다 비용을 놓치고, 기능만 보다 이해관계자를 놓치고, 다 잘하다 리스크 하나에 무너지죠. 그래서 PMP는 “관리해야 할 영역”을 빠짐없이 목록으로 만들었습니다. 그게 지식영역(Knowledge Area)이에요.
오랫동안 이 목록은 10개였습니다. 통합·범위·일정·비용·품질·자원·의사소통·리스크·조달·이해관계자. 이 열 칸이 “프로젝트를 한다면 적어도 이만큼은 신경 써야 한다”는 정석의 체크리스트였어요.
10개 지식영역, 한 줄씩
각 영역이 무엇을 관리하라는 것인지 짧게 정리할게요. 이 정의가 3편 이후 PSTA를 잴 때 그대로 자의 눈금이 됩니다. PM·PO 면접에서 “프로젝트의 어느 축을 가장 신경 쓰나요?”를 물으면, 결국 이 열 칸 안에서 답하게 돼요.
통합관리는 나머지 모든 영역을 하나로 묶는 우산입니다. 흩어진 계획을 한 흐름으로 엮고, 변경이 생기면 전체에 미치는 영향을 조율해요. 범위관리는 “무엇을 할 것이고 무엇은 안 할 것인가”의 경계입니다. 범위가 흐려지면 일이 끝없이 늘어나죠. 일정관리는 언제 무엇을, 그리고 지금 얼마나 진행됐는가입니다. 비용관리는 예산과 실제 지출의 추적이에요.
품질관리는 결과물이 기준을 충족하는지 검증합니다. 자원관리는 사람과 장비를 배정하고 관리해요. 의사소통관리는 누가 어떤 정보를 언제 받아야 하는지를 설계합니다. 리스크관리는 아직 일어나지 않은 문제를 미리 식별하고 대비하죠. 조달관리는 외부 계약과 구매를 다룹니다. 마지막 이해관계자관리는 프로젝트에 영향을 주고받는 사람들의 기대를 파악하고 관리하는 일이에요.
열 개를 다 읽고 나면 한 가지가 분명해집니다. 이건 포괄적이지만 무겁다는 거예요. 작은 팀이 이 열 칸을 전부 도구로 관리하려 들면, 도구를 쓰는 일 자체가 또 하나의 프로젝트가 됩니다. 0편에서 말한 “팀원이 안 쓰는 도구”의 이론적 뿌리가 여기 있어요.
정석도 무거움을 인정했다 — 7판과 8판의 전환
흥미롭게도, PMP 자신이 이 무거움을 인정하고 방향을 틀었습니다. 최신 PMBOK 가이드(7판)는 10개 지식영역을 8개 성과영역(performance domain)으로 바꾸고, “이 프로세스를 이 순서로 하라”는 처방 대신 12개 원칙(principle) 중심으로 재편했어요. 그 뒤 8판에서는 다시 7개 성과영역·40개 프로세스로 정리되며 일부 격자 구조로 돌아왔는데, 이 과정에서 의사소통이 이해관계자로 흡수되고 조달이 부록으로 빠졌습니다.
세부 판본 차이는 이 시리즈의 관심사가 아닙니다. 중요한 건 방향이에요. 정석조차 “프로세스를 빠짐없이 따르라”에서 “상황에 맞게 덜어내고 조정하라(tailoring)”로 무게중심을 옮겼다는 것. 이건 애자일이 20년 전부터 외쳐온 메시지이기도 해요. 두 자가 생각보다 가까이 와 있다는 신호입니다.
다만 PSTA를 재는 자로는 6판의 10개 지식영역이 가장 쓸모 있습니다. 영역이 칸칸이 또렷하게 나뉘어 있어, “이 칸은 채웠고 저 칸은 비웠다”를 측정하기 좋기 때문이에요. 그래서 이 시리즈는 10개 지식영역을 기본 눈금으로 삼습니다.
PSTA를 이 자에 미리 대보면
본격적인 측정은 3편부터지만, 10개 영역에 PSTA를 한 번 대보면 시리즈 전체의 그림이 미리 보입니다.
짚고 가기: PSTA는 10개 영역 중 6개를 충실히 구현하고, 2개를 부분·간접적으로 다루며, 2개를 의도적으로 비웠습니다. 비운 칸이 약점이 아니라 선택이라는 걸 증명하는 것이 이 시리즈의 절반이에요.
충실히 구현한 여섯은 통합·범위·일정·자원·의사소통·이해관계자입니다. P-S-T-A라는 한 구조가 통합을 담당하고, Project와 Service가 범위를, Action의 일정과 자동 진행률이 일정을, LDAP 연동이 자원을, 두 개의 시선과 외부 공유가 의사소통과 이해관계자를 맡아요. 이 여섯이 3~9편의 주제입니다.
부분·간접인 둘은 비용과 품질입니다. PSTA는 예산을 직접 다루지 않지만 보고서 “박제” 기능이 정산 근거를 남기고, 품질을 검수 프로세스로 강제하진 않지만 상태값으로 최소한의 완료 판정을 해요. 의도적으로 비운 둘은 리스크와 조달입니다. 이 생략이 무지인지 절제인지는 10편과 11편에서 정면으로 따집니다.
정리하며
PMP라는 자는 “관리해야 할 것들의 완전한 목록”입니다. 그 자에 PSTA를 대면, PSTA가 무엇을 챙겼고 무엇을 비웠는지가 칸칸이 드러나요. 하지만 이 자만으로는 부족합니다. “비웠다”가 잘못인지 현명함인지를 가르려면, 정반대 방향에서 “덜어냄”을 미덕으로 보는 또 하나의 자가 필요해요.
다음 편(02부)에서 그 두 번째 자, 애자일을 펼칩니다. 애자일 선언문이 무엇을 버리라 했는지, 스크럼과 칸반이 어떤 최소 구조로 일을 굴리는지를 정리하고 — PMP가 “빠뜨리지 말라”고 할 때 애자일은 왜 “그게 문제다”라고 받아치는지를 봅니다. 두 자를 모두 세우고 나면, 3편부터 PSTA를 본격적으로 재기 시작해요. PMP를 자격증 암기로만 접했다면, 누스쿨 커뮤니티에서 실무 사례로 다시 풀어보며 면접 답변까지 함께 다듬어 보세요.
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